Cas pratique : Rationaliser un processus de recrutement d’un groupe industriel à dimension internationale

Un équipementier automobile de dimension internationale avait pris conscience des déficiences de son processus de recrutement, imputables à l’autonomie de gestion de ces différents sites.

Cette carence laissait paraître trois anomalies majeures :
Certains dossiers de candidature, rejetés pour une activité donnée, étaient voués à l’impasse. Même s’ils étaient susceptibles d’intéresser une autre branche du groupe, ils ne franchissaient pas le seuil de ce premier examen.

Au regard des postulants, chaque entité présentait les valeurs du groupe, avec son propre discours, parfois très différent de celui que tenait la structure voisine. Une confusion de messages fort préjudiciable à l’image de la société.
À un même candidat, s’offraient souvent plusieurs points d’entrée. Les structures intéressées se livraient alors à une surenchère. Une débauche d’énergie disproportionnée à l’enjeu, et nuisible à la réputation de la marque.

Face à ce déficit stratégique, ma contribution s’est échelonnée sur trois phases d’intervention.

— Une phase de sensibilisation : porter ces défaillances à la connaissance du groupe, et exposer les problèmes de communication et d’organisation qu’elles mettent à jour.
— Une phase de rationalisation : mettre en place un processus cohérent de recrutement à l’échelle du groupe sans pour autant porter atteinte à son mode de fonctionnement déconcentré. La priorité était de rassembler sur un même pôle de gestion l’ensemble des dossiers de candidature, jusqu’alors adressés à chaque division, de manière à mieux les qualifier et les instruire.
— Une phase d’innovation : créer des structures mobiles d’évaluation, appelées à visiter tous les sites. Ce travail de terrain a permis d’élaborer une base commune de candidatures qualifiées, mise à la disposition de l’ensemble des recruteurs du groupe.
Cette initiative a rejailli bien au-delà de sa sphère d’intervention. Elle a contribué à redorer l’image du groupe sur son marché, et l’a rendu plus attractif auprès des écoles d’ingénieurs.
L’instauration d’un label recrutement marqua l’étape ultime de cette expérience inédite. À une époque où internet n’existait pas encore, une équipe opérationnelle de quatre personnes, que chaque division pouvait librement solliciter, s’est attelée au recrutement de 400 cadres par an à l’échelle internationale, sur six années consécutives.
Ce modèle d’intégration totale d’un processus, couronné par la conception d’un guide du recrutement, est devenu depuis une référence standard parmi les méthodes de rationalisation des recrutements.

© 2009 Richard Lombart Consulting